Die Entscheidungen. Die Prozesse. Die Menschen. Ich wusste ja schließlich wie es laufen sollte und hab nicht verstanden, warum die anderen das nicht genauso gesehen haben.

Heute weiß ich: Das war kein Zeichen von immenser Intelligenz oder ungewöhnlicher Stärke. Das war schlicht ein Zeichen von Ungeduld – und einer ziemlich engen Perspektive.

Was ich damals nicht sehen konnte: Dass Geschwindigkeit kein Führungsqualitätsmerkmal ist. Dass Menschen, die langsamer denken, oft gründlicher denken. Und dass jemand der immer wartet, bis alle mitziehen, manchmal der Einzige ist der wirklich führt.

Junge Führungskräfte brauchen keine Kritik dafür. Sie brauchen jemanden, der ihnen zeigt, was sie noch nicht sehen können.

Was haben Sie als junge Führungskraft gedacht – und was würden Sie heute anders sehen?

P.S. Ihr Jungen da draußen, lasst euch nicht bremsen! Aber übt mit Gelassenheit anzunehmen, wenn euch jemand auf einen Stolperstein hinweist. 

Gesagt hat das eine HR-Verantwortliche. Glücklicherweise gar nicht resigniert, weil sie dachte besser die Leute kommen zu ihr als sie sagen gar nichts. Aber ratlos, weil sie halt nicht das richtige Auffangbecken dafür ist.

Was da bei der HR „landet”, ist selten das eigentliche Problem, sondern vielmehr ein Symptom.

Das Muster ist oft dasselbe:
- Führungskräfte, die nie gelernt haben wie Führung wirklich funktioniert.
- Mitarbeiter, die keine klare Orientierung bekommen.
- Und irgendwann steht jemand vor der HR-Tür, mit einem Anliegen, das dort eigentlich nicht hingehört.
- Die HR versucht dann ein Feuer zu löschen, das sie selbst gar nicht gelegt hat.

Wenn Führungskräfte nun jedoch die Möglichkeit bekommen, Führung zu lernen, können Probleme schon viel früher gelöst werden. Nämlich im Büro der Führungskraft und nicht in dem der HR-Verantwortlichen.

Was „landet” bei Ihrer HR-Abteilung, das eigentlich an anderer Stelle behandelt werden müsste?

Ich staune regelmäßig: Über Menschen, die SAP bedienen wie ihre Kaffeemaschine. Über Stepptänzer, die mit den Füßen Rhythmus bauen. Über Rallye-Fahrer, die es schaffen, die Physik perfekt zu nutzen. Über jemanden, der in wenigen Strichen eine Rede skizziert und damit mehr sagt als der Vortrag selbst.

Ich kann das alles nicht. Und genau deshalb fasziniert es mich.

Was mich bei solchen Beobachtungen immer wieder beschäftigt: Wie oft sehen Menschen ihre eigene Stärke nicht, weil sie für sie selbstverständlich ist. Weil nie jemand gesagt hat, dass genau das etwas Besonderes ist.

Und genau da setzt gute Führung an. Hinschauen und erkennen, was jemand kann wie kein anderer, und diese Fähigkeit zum Einsatz bringen. Das begeistert den Mitarbeiter und bringt das Team und das Unternehmen voran.

Was ist die Fähigkeit, bei der Sie innerlich ausrasten vor Begeisterung, auch wenn Sie sie selbst nicht haben?

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Übrigens: Für den Fall, dass jemand fragt, ich glaube, das Einstiegszitat kommt von Goethe, oder war es Nestroy? Leider merke ich mir gewichtige Worte und beeindruckende Gesichter viel besser als die dazugehörigen Namen 😶‍🌫️.

... Wäre doch gut, wenn wir die, die wir haben, wenigstens behalten würden.“

So ein Geschäftsführer, der in unserem Erstgespräch eigentlich über das Alleinstellungsmerkmal seines Unternehmens sprechen wollte.

Darüber haben wir dann nicht gesprochen. Weil das was er beschrieben hat, nicht aus der fehlenden Alleinstellung herrührte. Vielmehr war es in diesem Fall ein Führungsproblem.

Die besten Mitarbeiter gehen selten wegen des Jobs oder der fehlenden Positionierung des Unternehmens. Sie gehen wegen der Führungskraft. Genauer gesagt, wegen dem, was zwischen ihnen und ihrer Führungskraft täglich passiert, oder eben nicht passiert.

Das löst kein unternehmerisches Alleinstellungsmerkmal und auch keine noch so ausgefeilte Employer-Branding-Maßnahme.

Was in dem Fall hilft: identifizieren, woher das Problem wirklich rührt. Und dann dort ansetzen und nicht an der Marke.

Wenn Sie sich auch nicht sicher sind, wo die Ursache Ihres Problems liegt, dann melden Sie sich und lassen Sie es uns gemeinsam herausfinden.

Diese Führungskraft hat es gut gemeint. Und zwar so richtig! Sie hat Aufgaben übernommen, die ihr Team hätte erledigen sollen – weil sie das Gefühl hatte, auf diese Weise für ihre Leute verantwortlich zu sein.

Mit dem Ergebnis, dass ihr Schreibtisch voll war, der ihrer Mitarbeiter halb leer.

Im Coaching haben wir uns angeschaut, was hinter diesem Satz steckt. Sie erraten es wahrscheinlich. Es war ein grundlegendes Missverständnis davon, was Führungsverantwortung bedeutet.

Verantwortung bedeutet, den Rahmen abstecken, zur Verfügung stehen, wo es wirklich nötig ist, entwickeln, brennen und anfeuern. 
Verantwortung bedeutet nicht: in Watte packen.

Was die Führungskraft gelernt hat? Dass sie ihren Mitarbeitern mit ihrer Fürsorge keinen Gefallen getan hat. Und dass echte Unterstützung manchmal heißt, jemanden seine eigenen Fehler machen zu lassen.

Hat sie dann auch gemacht. Was danach passiert ist, erzähle ich Ihnen gerne persönlich. 

Aber es ist oft das Einzige, womit Geschäftsführer und HR-Verantwortliche zu mir in ein Gespräch kommen. Sie spüren, dass etwas nicht stimmt, in der Führungskultur, im Team, in der Umsetzung. Nur: sie können es nicht greifen. Kein Beweis, kein konkreter Ansatzpunkt, kein Name für das Problem.

Also wird abgewartet, oder gehofft, dass es sich von selbst löst. Oder ein Fragebogen verschickt, der am Ende mehr Fragen aufwirft als er beantwortet.

Was wirklich hilft, sind echte Gespräche mit einer neutralen Person anstatt weiterer Formulare. Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern, manchmal auch mit dem Betriebsrat. Gespräche, die zeigen, was wirklich passiert und warum. Nicht was die Leute zu sagen bereit sind, wenn sie einen Fragebogen ausfüllen.

Meistens sind die Antworten längst da, nur hat sie noch niemand erfragt.
Was ist das Bauchgefühl, das Sie gerade haben? Und wie sicher sind Sie, dass Sie die Ursache kennen?

P.S. Wenn Sie Klarheit über das wollen, was in Ihrem Unternehmen wirklich passiert, dann schreiben Sie mir.

 „Welches sind Ihnen die liebsten Führungskräfte?”
„Diejenigen, die mit einem Lächeln in die Arbeit kommen.”
„Wie viele sind das?”
„Es werden weniger, der Großteil schaut griesgrämig.”
„Und woran liegts?”
„Genau das weiß ich leider nicht.”

Also bin ich losgezogen und hab mich umgehört.

Der Eigentümer hat mit seiner ehrlichen Ankündigung die Türen geöffnet: „Frau Meier hilft mir gerade, besser zu werden. Bitte unterstützt sie dabei.”

Was die Mitarbeiter erzählt haben? Viel. Und eines davon hat meinen Kunden richtig überrascht.

Denn: Einer der größten Gründe für das fehlende Lächeln war er selbst. Irgendwann hatte er nämlich damit aufgehört, mit einem Lächeln durchs Haus zu gehen. Seine Mitarbeiter haben es ihm (unbewusst) gleichgetan.

Es hat nicht viel Coaching gebraucht, um wieder mehr Fröhlichkeit in dieses Unternehmen zu bringen. Und das Tolle daran: Die Mitarbeiter freuen sich ebenso, dass ihr Chef wieder grinst, wie umgekehrt. 😊 

„Es macht einfach keinen Spaß, unsere Unternehmensausrichtung immer wieder neu diskutieren zu müssen.”

Die Strategie ist klar. Der GF hat sie kommuniziert, erklärt und durchdiskutiert. Beim nächsten Meeting noch einmal, beim übernächsten ebenso.

Irgendwann hört er auf zu erklären, weil ihm schlicht die Energie dafür ausgeht. Schade eigentlich – und gefährlich für das Unternehmen.

Jetzt lebt die Strategie nur noch auf dem Papier. Die Führungsebene arbeitet weiter, aber eben nicht im Sinne der definierten Richtung. Und, auch wenn sie es nicht benennen können, die Mitarbeiter spüren genau diese Ziellosigkeit.

Dieses Problem in der Umsetzung von der obersten auf die darunter liegenden Führungsebenen ist selten ein Verständnisproblem.

Es ist vielmehr ein Übersetzungsproblem:
Die Strategie kommt nicht an, weil die Führungskräfte sie nicht für ihren Bereich übersetzt haben und daher mit ihren Teams nicht teilen und auch nicht realisieren können.

Wie oft haben Sie Ihre Strategie in diesem Jahr bereits erklärt? Und wie viele Ihrer Führungskräfte könnten sie heute ohne Vorbereitung wiedergeben? Und noch wichtiger: Wer lebt sie auch?

P.S. Wenn Sie keine Lust mehr auf Diskussionen in der Endlosschleife haben und eine „Übersetzungshilfe” brauchen, dann melden Sie sich! 

Wir wollen unsere Mitarbeiter für die Zukunft trainieren und scheitern an den Grundlagen der Gegenwart.

Überall liest man, welche neuen Fähigkeiten morgen gefragt sind. KI-Kompetenz, digitale Resilienz, agiles Arbeiten. Die Liste wird länger und länger.

Was dabei unter den Tisch fällt: die grundlegenden Führungsfähigkeiten, die wir heute schon dringend bräuchten.
- Feedback geben, das wirklich ankommt.
- Mitarbeiter entwickeln, nicht nur verwalten.
- Teams durch Veränderungen begleiten, ohne sie zu verlieren.

Das kann keine KI ersetzen – heute nicht, morgen nicht.

Bevor wir den zweiten Schritt machen, sollten wir sicherstellen, dass wir beim ersten nicht auf der Nase landen.

Was würden Sie sagen: Wo steht Ihr Unternehmen gerade? Beim Fundament oder schon beim Dachausbau? 

 „Ich bekomme ja mit, was das Team über mich sagt. Aber ich schaffe es einfach nicht, mich zu ändern. Auch wenn ich es wirklich gerne möchte.”

So etwas sagt niemand leichtfertig. Und es ist ehrlicher als das, was die meisten Führungskräfte je laut aussprechen würden.

Man könnte jetzt vermuten, dahinter steckt ein Charakterproblem. Nein, es sind falsch gesetzte Erwartungen von zwei Seiten.

Jemand ist in eine Führungsrolle gewachsen, weil er fachlich stark war. Dort trägt er eine Verantwortung, die ihm weder liegt noch Freude macht. Er weiß es. Das Team weiß es. Und trotzdem gibt es keinen Weg raus aus der Situation.

In solchen Momenten ist die ehrlichste Frage nicht: „Wie trainieren wir diese Person?" Viel wichtiger ist es zu fragen: „Ist das die richtige Rolle für diese Person?" Um dann herausfinden zu können, wo deren Stärken bestmöglich eingesetzt werden.

Das klingt vielleicht hart, aber meistens ist es das, was sich alle schon längst gedacht haben und niemand ausgesprochen hat.

P.S. Wenn Sie das kennen – aus eigener Erfahrung oder weil Sie jemanden in Ihrem Unternehmen vor Augen haben – schreiben Sie mir. 

Das ist kein Vorwurf, aber es ist die Realität in den meisten Unternehmen.

Jemand macht seinen Job hervorragend, also bekommt er ein Team. Von da an wird erwartet, dass er auch das im Griff hat – Kommunikation, Feedback, Konflikte, Motivation. Ohne Einführung, Werkzeug, oder jemanden, der sagt: „So funktioniert's.“

Die Fachkompetenz war nicht das Problem. Die Führungskompetenz wurde einfach nie entwickelt.

Was dabei herauskommt, kennen Sie wahrscheinlich: Überforderte Führungskräfte, die im operativen Tun feststecken. Teams, die nicht wissen, woran sie sind. Und die HR-Abteilung, die ein Feuer löscht, das eigentlich nie hätte entstehen müssen.

Meine Trainings beginnen deshalb nicht mit einem Seminarkonzept von der Stange. Sondern mit einem Gespräch. Was brauchen diese Führungskräfte wirklich? Was braucht das Unternehmen?
Darauf wird das Trainingskonzept aufgebaut – für einzelne Personen oder eine Gruppe.

Wer hat in Ihrem Unternehmen zuletzt eine Führungsrolle übernommen? Und was hat diese Person in den ersten drei Monaten wirklich an Unterstützung bekommen?

P.S.: Wenn das bei Ihnen gerade ein Thema ist, dann schreiben Sie mir kurz.

Strategien scheitern ja selten am Inhalt und der Ausrichtung. Sie scheitern vielmehr daran, dass für fünf Führungskräfte dieselbe Strategie fünf verschiedene Dinge bedeutet. Und auf fünf verschiedene Arten umgesetzt wird.

Eine Führungskraft kommuniziert die Strategie offen ans Team. Eine behält sie für sich. Eine setzt noch auf die Ziele vom letzten Jahr. Eine wartet ab, was die anderen machen. Und eine hat innerlich schon aufgehört zu glauben, dass sich hier wirklich jemals etwas ändert.

Nach außen: eine Strategie. Nach innen: fünf Versionen davon.

Wenn ich mit Kunden an einer solchen Herausforderung arbeite, erlebe ich fast immer Folgendes:
➡️ Sobald die Führungsebene gemeinsam definiert, was die Strategie für sie konkret bedeutet – nicht auf dem Papier, sondern im Alltag, im täglichen Tun – verändert sich etwas. Ausgehend von dieser Gruppe Menschen. Nicht gleich alles grundlegend, aber doch erkennbar, Schritt für Schritt.

Die Teams werden „ruhiger” und Entscheidungen werden schneller getroffen. Ganz plötzlich zieht nicht mehr jeder in eine andere Richtung, sondern alle laufen aufs selbe Ziel hin. Genau das ist der Anfang einer echten Führungskultur.

„Bei uns kündigen seit einiger Zeit überdurchschnittlich viele Angestellte. Ich habe leider so die Vermutung, das liegt an einigen Führungskräften. Aber die Vermutung allein reicht halt nicht.”

O-Ton aus dem Erstgespräch mit dem Geschäftsführer eines deutschen Mittelständlers – ein Familienunternehmen.

Er war sich bewusst, er muss handeln und zwar lieber schneller als zu spät. Aber wie spricht man etwas an, wenn man nur „so ein Gefühl” hat? Und wie erklärt man den betreffenden Personen, was man ihnen nicht belegen kann?

Also haben wir uns hingesetzt. Interviews mit den Führungskräften. Gespräche mit ihren Mitarbeitenden. Viel „zwischen den Zeilen lesen” und an Stellen nachfragen, wo sonst nie wer nachgefragt hätte. Daten, die vorher keiner zusammengeführt hat.

Ein paar Wochen später hatte der Geschäftsführer ein klares Bild. Zwei Führungskräfte werden seither in ihrer Weiterentwicklung begleitet. Eine weitere hat das Team abgegeben und dafür eine intere Expertenposition eingenommen. 

Die Kündigungsrate? Rückläufig.

Eine Vermutung bleibt halt eine Vermutung, bis irgendwer genauer hinschaut.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass bei Ihnen ähnliches passiert, schreiben Sie mir gerne.

„Irgendwie schaff ich's ja immer und kaum kann ich über den Berg drüber schauen, kommt schon die nächste Ladung Steine.”

Ich frage die Führungskraft – die mir, halb lachend, halb resigniert gegenübersitzt – seit wann das so ist?

„Eigentlich... schon immer.”

Wo sich die einen auf das „Eigentlich” fixieren würden, interessiert mich viel mehr das „schon immer”. Meistens steckt hinter dieser Zeitangabe etwas, das nie wer hinterfragt hat.

In diesem Fall war der Ursprung von „schon immer” der Moment, als sie plötzlich zwei Vorgesetzte hatte. Beide mit der Angewohnheit, Arbeit weiterzureichen. Keine klaren Prioritäten setzen, kein gemeinsames Verständnis darüber, was diese Führungskraft eigentlich leisten kann und was nicht.

Das lässt sich ändern. Aber nicht alleine, nicht über Nacht und vor allem nicht damit, dass man darauf wartet, dass andere sich ändern.

Was sich nach ein paar Coachingeinheiten getan hat: Sie wusste, welche Steine sie abarbeitet, welche sie zurückgibt und welche davon jemand anderer zur Seite räumen muss.

Kennen auch Sie dieses Gefühl, den Berg nie ganz abbauen zu können?

„Wie können wir denn Mitarbeiter halten, wenn sich die oberste Ebene permanent uneinig ist?“, fragte mich kürzlich eine HR-Verantwortliche – wohl mehr rhetorisch.

Es war rasch zu erkennen, was sich alles hinter der Uneinigkeit so alles verbirgt:
→ Eine Strategie, die im Führungskreis nie wirklich gemeinsam verabschiedet wurde.
→ Spannungen, die hinter verschlossenen Türen entstehen und dann trotzdem am Flur landen.
→ Keine klaren Spielregeln, wie die Führungsebene intern miteinander kommuniziert.
→ Führungskräfte, die sich nicht gleichberechtigt austauschen können und sich deshalb jemanden außerhalb des Kreises zum Reden suchen.

Das Ergebnis kennen Sie: Die Mitarbeitenden spüren diese Uneinigkeit. Ständig. Nicht weil jemand absichtlich plaudert, sondern weil unausgesprochene Konflikte ganz oben nun mal in den Teams auf Unsicherheit, Rückzug und Kündigung hinauslaufen.

Viele unterschätzen, wie essenziell ein geschlossener Auftritt der Führungsebene für die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen ist.

Und das hat nichts mit Harmonie zu tun, sondern nur mit Einigkeit. Einigkeit über Strategie, über Kommunikationsregeln und über ein Führungsverständnis, das wirklich alle teilen.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Unternehmen „oben“ etwas knirscht, das sich „unten“ längst bemerkbar macht, dann schreiben Sie mir eine Nachricht. Wir schauen gemeinsam, wo Sie ansetzen können.

Aber genau dieses „Warum“ ist eines der wichtigsten Werkzeuge in meinem Job. Letzte Woche hat sich das wieder einmal eindrucksvoll bestätigt.

Die Anfrage war klassisch: „Frau Meier, können Sie aus dieser Gruppe ein Team machen?“ „Ja, das kann ich. Aber warum ist Ihnen das so wichtig?“

Kurzes Nachdenken…
„Weil sie nicht gut zusammenarbeiten.“
„Aus welchem Grund nicht?“
„Weil die Teamleitung es nicht schafft, sie zu einer Einheit zu formen.“
„Wieso schafft sie das Ihrer Meinung nach nicht?“
„Weil sie es wahrscheinlich nie gelernt hat. Die Person war früher selbst Teil des Teams.“
„Wie viel liegt Ihnen an dieser Führungskraft?“
„Sehr viel. Sie hat enormes Know-how.“

Dann kam der Wendepunkt:
„Wäre es Ihnen dann wichtiger, dass ich ein einmaliges Teambuilding mache, oder dass ich Ihrer Führungskraft beibringe, wie sie das Team künftig selbst führen kann?“

Die Antwort kam prompt: „Der zweite Ansatz ist wahrscheinlich deutlich nachhaltiger.“

Nach einer weiteren Stunde sagte der Kunde: „Frau Meier, können Sie mir auch noch Ihre Einschätzung zu den anderen Führungskräften geben? Und bevor Sie mich nach dem Warum fragen: Wenn wir das angehen, dann richtig.“

Ob ich nach dem Warum, Wieso oder dem Hintergedanken frage, all das führt mich zum Selben: dem Motiv meines Gegenübers. Denn nur wer die Ursache kennt, kann Veränderung bewirken, statt lediglich Symptome zu bekämpfen.

Wann haben Sie sich zuletzt getraut, so richtig tief nach dem „Warum“ zu graben?

P.S.: An all diejenigen, die mir das Warum ausreden wollten: Keine Angst, ich hab noch viele weitere Fragen in petto. 😉

Kennen Sie das Gefühl, aus einem Meeting zu gehen und sich zu fragen: „Was haben wir jetzt eigentlich genau entschieden?“

Man analysiert das Gestern, wälzt Schwierigkeiten und verliert sich im Detail. Am Ende einer Stunde ist zwar alles gesagt, aber nix gelöst.

Das ist pure Geldvernichtung: Denn wenn fünf Führungskräfte eine Stunde lang zusammensitzen, ist das eine verdammt teure Investition. Die sollte sich schon rechnen.

Mein Ansatz für mehr Lösungsorientierung:

1️⃣ Die altbekannte 80/20-Regel: Stecken Sie maximal 20 % der Zeit in die Problembeschreibung. Die restlichen 80 % gehören der Lösung und dem „Wie schaffen wir das?“.

2️⃣ Der „Wer-macht-was-bis-wann“-Check: Kein Meeting ohne Festlegen der nächsten Schritte und der Verteilung von Verantwortlichkeiten.

3️⃣ Die Moderations-Rolle: Jemand muss den Mut haben, die Gruppe sanft aus der Problem-Spirale zurück in die Handlung zu führen. Vielleicht sind ja Sie diese Person.

Wenn wir aufhören, Probleme zu diskutieren, und anfangen, Lösungen zu gestalten, verändern wir nicht nur die Ergebnisse, wir verändern die gesamte Stimmung im Team. Plötzlich entsteht wieder Energie statt Erschöpfung.

In vielen Unternehmen leisten Menschen Enormes. Und trotzdem bleibt das Gesamtergebnis oft hinter den Erwartungen zurück. Wie kann das sein?

Häufig liegt es daran, dass diese Menschen nicht an einem Strang ziehen, sondern an vielen dünnen Fäden. Und zwar jeder in eine andere Richtung.

• Fokus auf das eigene Revier: Die eigene Abteilung wird verteidigt, statt das große Ganze zu stützen.
• Isolierte Sichtweise: Team-Herausforderungen werden isoliert betrachtet, statt sie in den Kontext des gesamten Unternehmens einzubetten.
• Blick auf den Einzelvorteil: Man denkt an den eigenen Vor- oder Nachteil statt an den gemeinsamen Erfolg.

Aber stellen Sie sich vor, was alles möglich wäre, wenn all diese Menschen plötzlich an einem Ende des Seils stehen würden und gemeinsam in die gleiche Richtung ziehen.

💪 Ließen sich die Unternehmensziele fast spielend leicht erreichen?
💪 Könnte man dem Wettbewerb endlich diesen einen entscheidenden Schritt voraus sein?
💪 Würde man plötzlich genau die „richtigen“ neuen Talente anziehen, weil die neu entfachte Dynamik auch nach außen spürbar ist?

Ja, was wäre alles möglich?

Lassen wir diesen Konjunktiv endlich Geschichte werden, werden wir aktiv und versammeln wir die Mannschaft hinter uns am Seil.

Wir sehen uns dann dort!

Solche, oder ähnliche Aussagen höre ich immer wieder. Die Diagnose? Meistens eine hausgemachte „Verantwortungsverweigerung“.

Wenn eine Führungskraft jede Entscheidung an sich zieht, lernt die Mannschaft schnell: Eigeninitiative ist riskant, Absegnung ist sicher. Wer für eigenverantwortliches Handeln statt Lob nur skeptische Blicke erntet, stellt das Denken irgendwann ein.

Das Ergebnis: Die Führungskraft wird zum Flaschenhals. Während die Strategie auf Umsetzung wartet, wird im Büro über Kleinigkeiten debattiert.

Wie bricht man diesen Teufelskreis auf? Veränderung beginnt – wie so oft – bei einem selbst.

Der erste Schritt aus der operativen Falle ist eine klare Definition der Entscheidungsräume:
1️⃣ Klarheit schaffen: Welche Entscheidungen müssen Mitarbeiter künftig selbst treffen und wo ist die Rücksprache weiterhin zwingend?
2️⃣ Lernkorridore definieren: Verantwortung muss gelernt werden. Das Team braucht die Sicherheit, bei Unsicherheit zur Führungskraft kommen zu dürfen.

Nur wenn Mitarbeiter wissen, innerhalb welcher Leitplanken sie sich frei bewegen können, entsteht die Entlastung, die Führungskräfte für ihre eigentlichen Aufgaben brauchen.

Wie sieht das in Ihrem Team aus? Wie viel echte Entscheidungsgewalt haben Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits?

Hand aufs Herz: Wie viel Zeit haben Sie in Ihre aktuelle Unternehmensstrategie investiert? Wochen? Monate?

Und wie viel Zeit investieren Sie, um sicherzustellen, dass Ihre Führungskräfte und Angestellten die Strategie nicht nur verstehen, sondern auch leben?

Daran fehlt es häufig. Aber auch eine exzellente Strategie entfaltet nur dann ihre Wirkung, wenn die Menschen im Unternehmen sie auch umsetzen.
Eigentlich logisch. Und trotzdem oft übersehen.

Sie wollen nicht in diese Falle tappen? Dann nehmen Sie sich doch im nächsten Strategiemeeting 30 Minuten Zeit für folgende Überlegungen:
1️⃣ Wie werden die Mitarbeiter über die Strategie informiert?
2️⃣ Wie schaffen Sie es, dass die Mannschaft diese auch gerne (!) mitträgt?

Und wenn Sie über den besten Ansatz für Ihre Situationen und Ihr Team sprechen wollen, dann melden Sie sich einfach bei mir.

Viel Erfolg!

In einer Zeit, in der es an so vielen Ecken an Stabilität fehlt, in der man nicht mehr weiß, welches Bild die KI generiert hat und welches Video ein tatsächliches Geschehen zeigt – in einer solchen Zeit wäre es doch schön, wenn Arbeitgeber, Führungskräfte und Mitarbeiter einander vertrauen würden, oder?

Vielleicht erleben Sie das anders, aber mir fällt immer wieder auf, wie viel Misstrauen zwischen „oben“ und „unten“ herrscht.

(Vorsicht, es folgt eine Verallgemeinerung!)

Die Führungsriege scheint zu meinen, „alle“ Mitarbeiter wollen nur die Zeit absitzen, und die Teamleiter verfolgen ihre eigene Agenda. Und die Mitarbeiter denken, „die da oben“ richten es sich so, wie sie es brauchen, und gehen jeden Tag überpünktlich aus dem Büro.

Interessant ist, dass es selten jemand anspricht. In kaum einem Unternehmen erlebe ich, dass man sich offen (und so sachlich wie möglich) zwischen den Ebenen darüber austauscht,
➡️ wie die unterschiedlichen Sichtweisen sind,
➡️ wie sie zustande kommen und
➡️ was beide Seiten tun könnten, um Missverständnisse und Irrglaube zu beseitigen.

Hand aufs Herz: Um wie viel leichter wäre die Zusammenarbeit, wenn wir einander vertrauen würden?

Ein schwieriges Thema, ich weiß. Wie gehen Sie damit um?


(Für das Vertrauen in diesen Text: Die KI hat mal wieder meine Kommasetzung überprüft, der Idee, der Text und alle noch existierenden Fehler entspringen meiner Feder. Auch den Gedankenstrich kommt von mir. 😉)

Was ein Team zusammenhält, ist nicht der einmalige Ausflug in luftige Höhen. Sondern? Gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit im täglichen Tun.

Keine Frage: Ein gemeinsamer Rodeltrip, ein Ausflug in die Natur oder ein Vielseitigkeitsbewerb, all diese Dinge haben ihren Wert, und es macht durchaus Sinn, solche Herausforderungen gemeinsam zu stemmen.

Dafür bin ICH allerdings weniger bekannt. Trotzdem begleite ich immer wieder Teambuildings. So auch kürzlich.

Dieses Team ist vor allem in folgenden Bereichen gewachsen. Daran,
→ sich selbst besser zu verstehen,
→ die Zusammenarbeit zu intensivieren,
→ Prozesse zu optimieren und
→ geeint nach außen aufzutreten.
Dinge, die täglich benötigt werden und nicht nur für die nächste Aufgabe relevant sind.

Mit welchen besonderen Maßnahmen stärken Sie das Teamgefühl Ihrer Mannschaft?

Wenn Sie nicht wissen, warum Sie das alles hier tun – woher sollen es Ihre Mitarbeiter wissen?

Simon Sinek hat es auf den Punkt gebracht: Wenn eine Organisation wächst, wird die Rolle des Geschäftsführers immer mehr zu der eines „Chef-Kommunikators“.

Wieso? Weil er oder sie das personifizierte „Warum“ ist.

Es reicht nicht, eine exzellente Strategie im stillen Kämmerlein zu entwerfen. Sie müssen sie permanent präsentieren, vorleben und mit Sinn füllen.

Wenn der Kopf der Organisation die Orientierung verliert oder das „Warum“ nicht mehr spürbar ist, fängt das Team an, im Trüben zu Fischen. Die Ergebnisse leiden 📉 und die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen schwindet.

Eine Ihrer wichtigsten Aufgabe als CEO ist es, die Brücke zwischen der Vision und dem täglichen Handeln zu schlagen. Jeden Tag aufs Neue.

Wann haben Sie Ihrem Team das letzte Mal erzählt, warum Sie tun, was Sie tun? Nicht die Zahlen, sondern den Sinn dahinter? Seien Sie ehrlich. 😉

Oft liegt es nicht an der Qualität der Strategie selbst, sondern daran, dass sie in der mittleren Führungsebene stecken bleibt.

Nach 20 Jahren in Führungspositionen weiß ich: Eine Strategie ist nur so viel wert wie das Vertrauen des Teams, das sie umsetzen soll.

Wenn die Führungskräfte die Vision nicht in den Alltag übersetzen können, bleibt sie ein Papier in der Schublade der Geschäftsführung.

Hier sind 3 Hebel, wie Sie Ihre Strategie im Team wirklich lebendig machen:
➡️ Vom „Was“ zum „Warum“: Erklären Sie nicht nur die Ziele, sondern den Sinn dahinter. Menschen folgen keinem Excel-Sheet, sie folgen dem tieferliegenden Grund.

➡️ Rollenklarheit schaffen: Jeder im Team muss wissen, welchen konkreten Beitrag er zum großen Ganzen leistet. Souveräne Führung bedeutet hier: Orientierung geben.

➡️ Fehlerkultur vorleben: Neue Strategien erfordern neue Wege. Wer Angst vor Fehlern hat, wird lediglich ausgetretenen Pfaden folgen.

Strategie und Kultur sind keine Gegenspieler! Gemeinsam machen Sie Unternehmen erfolgreich.

Haben Sie auch das Gefühl, Ihre Strategie kommt im täglichen Tun noch nicht an?

„Es liegt wohl im Ermessen jedes Einzelnen, ob er oder sie Dinge für sich behält oder nicht.“ Puh, schwierig. Wenn ich so etwas aus einer Unternehmensführung höre, muss ich schwer schlucken.

Meiner Ansicht nach darf interne Kommunikation niemals eine rein individuelle Ermessenssache sein. Sie muss als fixer Teil des gemeinsamen Führungsverständnisses verstanden werden. Denn ein ausufernder Flurfunk ist kein Gütesiegel für ein Unternehmen – er offenbart vielmehr die Lücken vermeintlich abgestimmter Kommunikation.

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Wird in der Führungsetage gemeinsam beschlossen, was und wie kommuniziert wird? Oder entscheidet jede Führungskraft selbst, welche Inhalte wann und in welcher Form bei den Mitarbeitern landen?

P.S.: Nicht falsch verstehen: Ein gewisses Maß an Flurfunk ist absolut normal und auch völlig okay!

2025 neigt sich dem Ende zu. Zwei Erkenntnisse aus meinen diesjährigen Projekten waren besonders lehrreich.

Sie sind nicht neu. Aber sie sind der Grund, warum manche Unternehmen abheben, während andere auf der Stelle treten.

1️⃣ Strategie ist wichtig, aber das Spiel gewinnen Menschen. (Und so etwas von mir als Strategin. 😉)
Die brillanteste Strategie ist auf dem Papier wertlos, wenn Sie auf dem Weg Ihr Team verlieren. Es geht nicht darum, Aufgaben zu delegieren, sondern Menschen zu mobilisieren.
Wer es schafft, sein Team zu einem Teil der Vision zu machen, muss das Boot nicht alleine rudern. Eine motivierte Mannschaft entwickelt eine Dynamik, die keine Excel-Tabelle der Welt prognostizieren kann.

2️⃣ Manche Dinge brauchen Zeit.
Als Geschäftsführer:in oder Führungskraft will man oft mit Höchstgeschwindigkeit loslaufen. Doch ich habe heuer erneut gelernt: Man kann nichts erzwingen, was von langer Dauer sein soll.
Zeitdruck macht Ergebnisse nicht automatisch besser, oft ist das Gegenteil der Fall.
Wer den Druck dosiert und Projekten den Raum gibt, den sie zum Reifen brauchen, erhält tragfähige Lösungen, die nicht beim ersten Widerstand in sich zusammenfallen.

Diese beiden Punkte klingen simpel, machen aber in der Praxis den Unterschied zwischen reinem Management und echtem Leadership aus.

Welche waren Ihre wichtigsten Erkenntnisse 2025?
Und wo durften Sie erleben, dass „weniger Druck“ plötzlich „mehr Ergebnis“ bedeutete?

Meiner ist die Weiterentwicklung.

Für mich bedeutet sie, Wissen aufzusaugen, an Reflexion zu wachsen und immer schön neugierig zu sein 😉.

Ich gehe innerlich auf, wenn ich selbst lerne oder andere dabei begleiten darf, über sich hinauszuwachsen.

Aber warum ist das relevant für die Unternehmen und Führungskräfte, mit denen ich arbeite?

Weil ich dadurch mehr mitbringe als den üblichen Methodenkoffer. Meine Herangehensweise ermöglicht es mir, mich voll auf mein Gegenüber einzulassen und die Werkzeuge zu nutzen, die wirklich zum Ziel führen – nicht die, die zufällig im Lehrbuch standen.

Diese Wertschätzung für echte Weiterentwicklung ist mein Motor, um für meine Kunden die bestmögliche Sparringspartnerin zu sein.

Welcher Wert ist Ihr persönlicher Antrieb? Und wie prägt er Ihren (Führungs-)Alltag?

„Die Mitarbeiter wollen Freiraum. Wenn ich ihn dann gebe, passt es auch nicht. Man kann es ihnen nicht recht machen.“

Haben Sie das auch schon einmal gedacht? Ich höre das recht häufig. Und eines stimmt definitiv: „Recht machen“ ist nicht die Aufgabe einer Führungskraft.

Die Aufgabe ist es jedoch, einen klaren Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen sich das Team frei bewegen und entscheiden kann.

Fehlt dieser Rahmen, führt das nicht zu Selbstständigkeit, sondern zumeist zu Unsicherheit: „Bis wohin darf ich, wohin nicht? Was tun, wenn ich die Grenze unbewusst überschreite? Dann tue ich vielleicht lieber gar nichts.” Stillstand oder massive Kompetenzüberschreitungen sind die Folge.

Setzen Sie also Leitplanken entlang der Fahrbahn, gestalten Sie das System und die Kommunikationsrichtlinien, und dann lassen Sie Ihr Team frei laufen.

Und wenn der erste Mitarbeiter zu Ihnen kommt und sagt: „Ich brauche mal Ihre Hilfe.”, dann freuen Sie sich, denn die Chance ist groß, dass diese Person zuvor alles versucht hat, um das Problem innerhalb der Leitplanken selbst zu lösen. Und jetzt ist Ihre Kompetenz gefragt.

Der Weg zu diesem Freiraum mit Orientierung ist planbar.

Was ist nötig:
🎯 Der Rahmen muss bekannt sein: Ziele, Budget, No-Gos. Wo genau verläuft der Fahrbahnrand?

🤝 Die „Tür” muss offen sein: Ihr Team muss wissen, dass Sie bei Fragen oder Herausforderungen erreichbar sind. Es geht um Unterstützung auf Abruf, nicht um permanente Kontrolle.

💡 Hilfe suchen als Kompetenz: Loben Sie ruhig den Mut, um Unterstützung zu bitten! Zeigen Sie, dass das ein Zeichen von Verantwortung ist, kein Versagen.

Starten Sie klein, vielleicht mit einem überschaubaren Projekt. Und dann beobachten Sie, wie die Selbstständigkeit in Ihrem Team wächst.

Denn Ihre persönliche Stärke als Experte kann zum Hindernis für Ihr Team werden, wenn Sie sich im Mikromanagement verlieren.

Und ich weiß, wovon ich spreche. Loslassen ist eine Kunst. Aber auch der Tag eines Managers hat nur 24 Stunden. Und je früher man das erkennt, umso besser.

Abgesehen davon brauchen Unternehmen, die wachsen wollen, keine Führungskräfte, die die besten „Umsetzer“ sind. Sie brauchen Leader, die Visionen geben, strategische Weitsicht entwickeln und andere zu Höchstleistungen führen.

Der Schlüssel dazu?
Weg von der taktischen Kontrolle, hin zu echter Verantwortungsübergabe.

Was ist dafür nötig?
➡️ Klare ZIELE: Definieren Sie das „Was“, nicht das „Wie“. Geben Sie die Richtung vor, nicht die einzelnen Schritte.
➡️ Verbindlicher RAHMEN: Setzen Sie realistische Deadlines und klären Sie die Ressourcen. Das schafft Sicherheit.
➡️ Echte AUTONOMIE: Schenken Sie Vertrauen und schaffen Sie Freiraum. Entwicklung entsteht, wenn Ihr Team den Weg selbst gestalten darf.
➡️ Sichtbarer ERFOLG: Geben Sie den Ergebnissen und ihren Machern eine Bühne. Das fördert die Motivation im Team und die Anerkennung im gesamten Unternehmen. (Starten Sie klein. Wenn das Vertrauen in beide Richtungen gegeben ist, kann die Bühne größer werden.)

Ja, dieser Prozess erfordert anfangs Mut. Langfristig ist es jedoch die beste Strategie, um Ihr Team wachsen zu lassen und sich selbst den Freiraum für Ihre wahren Führungsaufgaben zu schaffen.

„Wir wollen das Silodenken aufbrechen, unsere Abteilungsgräben überwinden.“ 

So ein potenzieller Kunde zu mir. Er ist damit nicht alleine, schon der zweite in einer Woche, mit dem ich mich darüber unterhalte.

Man könnte sich fragen: Ist das ansteckend?
Eher nicht.
Was ich aber merke, wenn ich bei den Unternehmen bin:
➡️ Die Wirtschaftslage ist noch immer nicht rosig, viele Betriebe leiden darunter. Soweit nix Neues, das hat sich mittlerweile herumgesprochen.
➡️ In schwierigen Zeiten wird sichtbar, was im Unternehmen nicht optimal funktioniert. Auch die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.
➡️ Es gibt Ausnahmen: Betriebe, deren Teams in herausfordernden Phasen automatisch zusammenrücken. Doch meist ist es so, dass dort die Zusammenarbeit vorher schon gut funktioniert hat.

Die beiden Unternehmen, mit deren Chefs ich gesprochen habe, haben erkannt, dass genau hier eine Chance liegt:

• die Mannschaft zu einen,
• sich neu zu formieren und
• die Stärken der einzelnen Einheiten bewusst zu nutzen.

Zum Wohl des gesamten Unternehmens.

Einer der Unternehmer sagte mir am Ende unseres Gesprächs:
„Wissen’s, Frau Meier, wenn ich die Uhr zurückdrehen könnte, würd ich in der guten Zeit damit anfangen, die Leute zusammenzubringen. Nicht erst, wenn’s kritisch wird. Unter Druck ist das Ganze ungleich härter.“

Leider wahr. Aber besser jetzt, als nie. 

Ich bin fest davon überzeugt: Die Zukunft von Unternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie viel diese heute in ihre Nachwuchsführungskräfte investieren.

Denn ungeübte, unzureichend geförderte oder gar demotivierte Führungspersönlichkeiten gefährden nicht nur den Teamzusammenhalt, sondern auch die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Wie können Sie diesem Risiko effektiv begegnen? Setzen Sie auf eine gezielte Entwicklung von Führungskompetenzen – strukturiert, kontinuierlich und individuell zugeschnitten.

➡️Beginnen Sie mit einer klaren Strategie, die Potenziale frühzeitig erkennt und fördert.
➡️ Bieten Sie Ihren Talenten regelmäßige Coachings und Sparringgespräche an, um ihre Einzigartigkeit zu stärken und sie fit für herausfordernde Führungsaufgaben zu machen.
➡️ Unterstützen Sie sie dabei, ihre eigene Führungspersönlichkeit authentisch zu entwickeln und wertschätzend Teams zu leiten.
➡️ Fördern Sie die Vorbildfunktion versierter Führungskräfte.

Diese Investition zahlt sich vielfach aus.

Entwickeln und motivieren Sie schon heute Ihre zukünftigen Führungskräfte und legen Sie so den Grundstein für ein starkes Team von morgen!

„Unsere Werte? Die leben wir eh“, erzählt mir ein Unternehmer.

Wie aufs Stichwort bin ich losgezogen und hab zehn Mitarbeitende gefragt, was der Unternehmenswert „Verlässlichkeit“ in ihrem Job bedeutet.

Wen wundert’s: Ich bekam zehn verschiedene Antworten. Denn Verlässlichkeit kann heißen
➡️ pünktlich zu sein oder
➡️ dauererreichbar,
➡️ nie Nein zu sagen oder
➡️ („meistens eh“) das zu tun, was einem „angeschafft“ wird.

Werte sind ohne Definition und eindeutiger Kommunikation halt nur eine Ansammlung persönlicher Interpretationen. Und damit: nix wert.

Denn dann lebt jede:r was er oder sie für richtig hält. Und die Kunden spüren solche Widersprüche schneller, als einem lieb ist.

Wenn aber alle im Unternehmen das Gleiche unter einem Wert verstehen, entsteht eine gemeinsame Kultur. 

Und dann werden Werte auch zu einem echten Mehrwert für Ihre Kunden. 🤝

... halt nicht so, wie sich die anderen das vorstellen."

Ein junger Mann bittet mich um Unterstützung: Langsam aber sicher soll das solide Unternehmen mit 10 Angestellten an ihn, die dritte Generation, übergeben werden.

Jeder Beteiligte hat andere Vorstellungen, Erwartungen und unausgesprochene Wünsche. Und der potenzielle Nachfolger ist sich nicht sicher, ob er die Nachfolge unter den Bedingungen überhaupt antreten möchte.

Vor allem das Unausgesprochene, die Vermutungen und Befürchtungen stehen zwischen den Generationen.

Was hilft, ist zuerst einmal Klarheit über die eigenen Gedanken und Gefühle. Genau da haben wir begonnen:
❓ Was will ich?
❓ Was will ich nicht?
❓ Wobei wäre ich kompromissbereit und in welchen Punkten keinesfalls?
❓ Wie lautet meine Wunschvorstellung und wie mein Vorschlag?

Die Antworten decken sich in den seltensten Fällen mit dem Endergebnis, aber sie sind eine gute Basis, um damit ein Gespräch zu beginnen.

... das, über das keiner offen spricht.

Manche Themen kann man natürlich getrost übergehen:
- wer die Kaffeetasse stehen gelassen hat,
- die neue Diät,
- oder, dass in der Kantine schon wieder Pasta serviert wurde.

Solange diese Dinge keine Relevanz fürs Arbeitsumfeld haben, ist das absolut in Ordnung.

Anders sieht es mit den totgeschwiegenen Themen mit Sprengkraft aus. Wie etwa:
⚡ Spannungen zwischen Führungskräften,
⚡ die Frage nach der Zukunft des Unternehmens,
⚡ oder Projekte, die scheitern, weil jeder seine eigene Agenda verfolgt.

Das Problem ist noch nicht, dass es diese Themen gibt, das Problem ist, nicht darüber zu sprechen. Denn Schweigen …

→  schürt Ängste und Unsicherheit,

→ ️ demotiviert bis zur Kündigung

→ ️ und sorgt für schlechte Stimmung, sinkende Produktivität und mehr Fehler.

👉 Welche Themen müssten in Ihrem Unternehmen endlich einmal offen auf den Tisch?
👉 Wo bräuchte es Klarheit, damit man wieder nach vorne schauen kann?

... eines immer wieder vergessen wird: Der Mensch, der sie umsetzen soll.

Strategien, Pläne, Prozesse können noch so zielführend, passend und optimiert sein, sie nützen nichts, wenn die Menschen im Unternehmen sie nicht mittragen.

Dabei ist es egal, ob die oberste Managementebene entscheidet, einen neuen Markt zu erobern, oder ob im Projektmanagement die Dokumentenablage adaptiert werden soll.

Nehmen Sie Ihre Leute mit auf die Reise. Wer es versäumt, lässt nicht nur Potenzial liegen, sondern schafft sich häufig Gegenspieler, die eigentlich Mitspieler sein sollten.

Wie das gelingen kann, ist von Unternehmen zu Unternehmen und von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Wenn man aber einmal den Dreh raus hat, ist es keine Hexenwerk.

Sie wollen die Herangehensweise gemeinsam erarbeiten? Dann melde Sie sich gerne.

Viel Erfolg mit Ihren Mitspielern! 🚀

Dieser Teamleiter hatte nicht nur keine Zeit um sein Team zu führen, sondern auch keine Zeit für:
→ sein Mittagessen,
→ den Geburtstagskuchen des Kollegen oder
→ einen pünktlichen Feierabend.

Dafür jede Menge Schwierigkeiten mit:
❌ Deadlines,
❌ der Motivation im Team
❌ und dem Einschlafen.

Von außen ist leicht zu sehen, wohin das führt. Aber in der Situation, sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Zum Glück hatte dieser Teamleiter einen Manager, der die Situation erkannte, auch wenn er selbst nicht zu ihm durchdrang. Kurzerhand nahm er ihm ein Projekt ab (und führte es selbst durch) und schickte seinen Mitarbeiter stattdessen zu mir ins Coaching.

Sein Briefing: „Bitte helfen Sie ihm, er ist einer von den Guten.”

Leicht war es nicht für diesen Teamleiter,
☑️ Doch heute setzt er andere Prioritäten.
☑️ Er hat sein Führungsverständnis neu definiert.
☑️ Er hat gelernt zu delegieren ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen und
☑️ er geht voran, statt getrieben zu werden.
Außerdem schläft er wieder.

Kennen Sie solche Situationen?

„Willst du jemanden, der dich hofiert? Oder jemanden, der dein Unternehmen weiterbringt?”

Eine Frage, die ich in meiner Arbeit mit Führungskräften immer mal wieder stellen muss.

Denn offenbar beschäftigen viele davon lieber Mitarbeitende, die halt „angenehm” sind:
◾ Sie widersprechen nicht.
◾ Sie fordern nicht.
◾ Sie sind keinesfalls erfahrener als die Führungskraft, auch nicht in Teilbereichen.

Das Ergebnis: Pflichterfüllung statt Weiterentwicklung. Und Stillstand statt Fortschritt.

Gute Führung bedeutet meiner Ansicht nach jedoch das Gegenteil:
➡️ Experten und Expertinnen einstellen, die mehr können als man selbst.
➡️ Diesen Menschen ordentliche Leitplanken setzen, damit sie mit 300 Sachen loslegen können.
➡️ Und sie zu motivieren, statt sich von ihnen bestätigen zu lassen.

Also, das eigene Ego zurückstellen, dafür das Team nach vorne. Und lieber die eine oder andere Fähigkeit erwerben, die einem hilft dieses Traumteam zum gemeinsamen Erfolg zu führen. 🚀 

Das danken einem nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Unternehmensinhaber:innen.

Es gibt sie immer noch, die Menschen, die sich grundsätzlich jeden Erfolg auf die eigenen Fahnen heften, die das Team nur brauchen, damit jemand die Scheinwerfer hält, und deren Sätze standardmäßig mit „Ich habe …, Ich bin …, Ich kann …” beginnen.

Solche Personen tauchen selten in Führungskräftetrainings auf – „Ich kann das schon, …”. Aber Sie haben vielleicht genau so jemanden im eigenen Team und fragen sich: Wie damit umgehen?

So auch eine kleine Gruppe von Führungskräften, mit der ich kürzlich zum Thema „Führen in herausfordernden Situationen“ gearbeitet habe. Ein zentrales Thema war der Umgang mit besagten „Alleskönnern und Alleingängerinnen”.

Eines vorweg: Meiner Erfahrung nach gibt es hierzu keine Pauschallösung. Es kommt immer auf den Kontext und auf die Beweggründe der betroffenen Person an.

Was kann man nun als Führungskraft tun, wenn jemand im Team sich als alleinigen Erfolgsfaktor sieht?

Folgende Ideen sind in der Runde entstanden:
💡 Das Team rundherum gezielt stärken, ihm Aufmerksamkeit schenken und die Leistungen nach außen sichtbar machen.
💡 Teamfähigkeit und Fairness im Mitarbeitergespräch thematisieren, Veränderung einfordern und laufend reflektieren.
💡 Die Relevanz von Teamplay regelmäßig in den Vordergrund stellen.
💡 Sichtbar loben, wo auch immer echte Zusammenarbeit und Wertschätzung gelebt werden.
💡 Und selbstverständlich: Vorleben, wie gute Zusammenarbeit funktioniert – im eigenen Team und darüber hinaus.

Was würden Sie ergänzen? Welche Strategien haben bei Ihnen funktioniert?

...eine deutlich jüngere Version von mir: Das Studium noch nicht abgeschlossen, aber schon fleißig am Arbeiten. 🤓

In meinem Verantwortungsbereich für Presse und Marketing habe ich gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen eine Veranstaltung organisiert.

Kurz bevor es losging, ich zu meinem Chef:
„Ich würd viel lieber mit dem Mikro in der Hand auf der Bühne stehen und nicht im Publikum hinterm Laptop sitzen.“ 🎤 

Zwei Jahre später war es soweit. Das Unternehmen hatte ich mittlerweile gewechselt, das Studium war immer noch nicht beendet.
Aber: Ich stand auf eben dieser Bühne und moderierte meine erste Veranstaltung. 🥳 Aufgeregt wie sonst was, doch schon ein bisserl stolz.

Bis heute denke ich daran zurück und vor allem daran, was mich diese Entwicklung gelehrt hat:

➡️ Selten wird Dir etwas geschenkt, Du musst selbst für Deinen Erfolg sorgen.
➡️ Wenn sich einen Chance ergibt: Nutze sie! Keiner weiß, ob es jemals eine zweite geben wird.
➡️ Baue Deine Fähigkeiten aus.
➡️ Stärke Deine Stärken und arbeite nie gegen Deine Werte.
➡️ Genieß die Erfolge - aber nicht zu lange 😉

In meinem Lebenslauf gibt es noch einige solcher Geschichten.
Bestimmt auch in Ihrem. Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?

"Als Einzelunternehmer muss ich mich ständig anpassen. An den Markt, an die Situation, an die Veränderungen der Gesellschaft."
Sagt ein selbständiger Berater im Sommer-Special für EPU.

Ich würde sagen, man darf diesen Satz leicht abwandeln:
Als Einzelunternehmer:in KANN man sich rasch an den Markt anpassen.

Das ist ein entscheidender Vorteil, bei dem jedes größere Unternehmen nur schwer mithalten kann. Ein Einmannboot ist nun mal deutlich wendiger als ein Containerschiff.

Die Gefahr ist allerdings – so geschehen auch bei diesem Unternehmer –, dass man dabei sich selbst und seine Einzigartigkeit verliert.

Zum Fähnchen im Wind sollte man bei aller Anpassung an die Gegebenheiten nämlich nicht mutieren.

➡️ Wenn Sie auch an Ihrer Positionierung feilen wollen, ohne sich selbst dabei untreu zu werden, dann schreiben Sie mir gerne eine Nachricht.

Hätte diese Arbeitswoche nach einem Titel gesucht, hätte er wohl „Einzigartiges Präsentieren“ gelautet.

An einem Tag durfte ich mit einer Kundin an ihrem ganz persönlichen Präsentationsstil arbeiten, am anderen für die Akademie Berchtesgadener Land ein Training zu „begeisternder Rhetorik und Präsentationstechnik“ halten.

Und eines ist gewiss: Alle haben sich weiterentwickelt – mich eingeschlossen. 💪🏻

Beim Präsentieren ist meiner Erfahrung nach das absolute Um und Auf:
Sei Du selbst und sei vorbereitet!

1️⃣ Nur fundiert ausgebildete Schauspieler:innen schaffen es, von Anfang bis Ende in eine Rolle zu schlüpfen.
2️⃣ Wer gut vorbereitet ist, auf Situation, Publikum, Inhalt und mögliche Gegenargumente, den bringt so schnell nichts aus der Fassung.

Mehr dazu im nächsten Training. 😊

„Aber natürlich haben wir ein Führungsverständnis. Genauer gesagt sogar 50, denn so viele Führungskräfte haben wir.” – Aha!

Leider trifft das bei vielen Unternehmen den Kern der Sache.

Was aber passiert, wenn es kein gemeinsames Verständnis von Führung gibt?

❌ Es herrschen unterschiedliche Ansprüche an Mitarbeitende, Ziele und Ergebnisse.
❌ Die Teams arbeiten nebeneinander, statt miteinander.
❌ Oft entsteht das Gefühl von Ungleichbehandlung: „Die aus der Buchhaltung dürfen immer …”, „Im Marketing wird man jedes zweite Jahr befördert”, oder ähnliches.
❌ Es kommt zu Unstimmigkeiten auf verschiedensten Ebenen.
❌ Reibungen und Missverständnisse bremsen die Organisation.
❌ Und die Geschäftsleitung fragt sich, warum der Laden eigentlich nicht läuft, wo man doch die besten Leute engagiert hat.

Ihr Unternehmen ist nicht alleine, wenn einer der oben genannten Punkte zutrifft. Aber wenn Ihnen das auffällt, sind Sie schon einen großen Schritt weiter als viele 👏.

Wie sieht das Führungsverständnis in Ihrem Unternehmen aus?

Seminar oder Training, ist doch kein Unterschied, oder?

Eine HR-Verantwortliche möchte gerne ein Seminar bei mir buchen. Meine provokante Antwort auf ihre Anfrage: „Seminare gibt’s bei mir nicht. Aber Sie können gerne ein Training für Ihre Mitarbeiter:innen haben.”

Meine Ansprechpartnerin verdreht innerlich die Augen: „Und worin liegt für Sie der Unterschied?”

‼️ Wichtig: Für alle, die gleich wutentbrannte Antwortposts tippen wollen. Das hier ist MEINE ganz persönliche Sichtweise. Sie beruht auf meinen Erfahrungen und auf keiner festgeschriebenen Definition.‼️

Ein Seminar ist etwas, in das sich die Teilnehmer:innen reinsetzen und sich berieseln lassen.
In einem Training wird gelernt, gearbeitet, umgesetzt, geübt – also trainiert.

Ich habe lange Zeit Leistungssport betrieben. Dafür habe ich wahnsinnig viel trainiert und was ich dabei fürs Leben gelernt habe:

➡️ Du wirst nicht besser, bloß dir jemanden erzählt, wie es funktionieren könnte. Du musst es selbst ausprobieren, deinen Ansatz finden und dann gefühlte 117.000 Mal wiederholen, damit es in jeder erdenklichen Situation abrufbereit ist.

Nun meine Frage an Sie:
Wollen Sie Mitarbeiter:innen, die theoretisch schon wüssten, wie es gehen würde, oder solche, die das Gelernte in jeder Situation abrufen können?

Schreiben Sie mir gerne – ich bin gespannt auf Ihre Antwort.

„Deine Ziele müssen SMART sein."

„Naaa Regina, ned scho wieda! Das hab ich schon 100 Mal gehört, ich kann damit einfach nicht umgehen.”

So unlängst eine Kundin im Strategieworkshop – kennen Sie das auch? Theoretisch ein super Ansatz von Peter Drucker, aber praktisch ist der nichts für Sie?

Eine Stunde später, hatte genau diese Unternehmerin drei geniale Ziele formuliert. Von denen war sie nicht nur begeistert, sondern sie wollte gleich, hier und jetzt dafür loslaufen.

Wie haben wir das hinbekommen? Mit zwei Dingen:
Mit dem A und R von SMART.

👉 Das Ziel muss attraktiv sein und zwar für SIE selbst! Sonst gehen Sie dafür nicht an den Start. (A=achievable/attractive)
👉 Und es muss realistisch sein! Wenn von Anfang an klar ist, „Das schaff ich sowieso nie“, dann kommt auch keine Energie auf, um es zu erreichen. (R=reasonable/realistic)

Wie schaut's mit Ihren Zielen aus, ausreichend attraktiv und realistisch?

Wenn nicht, dann melden Sie sich gerne. Wir bekommen auch Ihre Ziele so SMART, dass Sie gleich dafür losrennen wollen 🚀 

Ein Satz, den ich wirklich oft höre.
Er kommt von ganz unterschiedlichen Menschen, mit den verschiedensten Positionen im Unternehmen und in vielen Facetten:

❗ „𝘔𝘪𝘳 𝘴𝘢𝘨𝘵 𝘬𝘦𝘪𝘯𝘦𝘳 𝘸𝘢𝘴!“
❗ „𝘈𝘯𝘴𝘵𝘢𝘵𝘵 𝘶𝘯𝘴 𝘦𝘪𝘯𝘻𝘶𝘣𝘪𝘯𝘥𝘦𝘯, 𝘦𝘳𝘧𝘢𝘩𝘳𝘦𝘯 𝘸𝘪𝘳 𝘢𝘭𝘭𝘦𝘴 𝘦𝘳𝘴𝘵 𝘩𝘪𝘯𝘵𝘦𝘳𝘩𝘦𝘳.“
❗ „𝘞𝘦𝘯𝘯 𝘟 𝘮𝘪𝘵 𝘠 𝘨𝘦𝘴𝘱𝘳𝘰𝘤𝘩𝘦𝘯 𝘩ä𝘵𝘵𝘦, 𝘸ä𝘳𝘦 𝘥𝘢𝘴 𝘗𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮 𝘯𝘪𝘦 𝘦𝘯𝘵𝘴𝘵𝘢𝘯𝘥𝘦𝘯.“
❗ „𝘞𝘢𝘳𝘶𝘮 𝘳𝘦𝘥𝘦𝘯 𝘥𝘪𝘦 𝘓𝘦𝘶𝘵𝘦 𝘥𝘦𝘯𝘯 𝘯𝘪𝘤𝘩𝘵 𝘦𝘪𝘯𝘧𝘢𝘤𝘩 𝘮𝘪𝘵𝘦𝘪𝘯𝘢𝘯𝘥𝘦𝘳?“

Ich könnte die Liste endlos weiterführen. Doch worum geht es bei diesen Aussagen eigentlich?

In den allermeisten Fällen um den Wunsch:
- mitgestalten zu dürfen
- effizient arbeiten zu können
- gesehen und gehört zu werden
- verstanden zu werden – oder selbst besser zu verstehen
- Teil eines Ganzen zu sein

Es geht um Erwartungen, Ansprüche, vermeintliches Verständnis und offensichtliches Unverständnis. Um unausgesprochene Anforderungen und um den Wunsch ein Projekt, ein Team oder ein Unternehmen voranzubringen.

Und ja – oft ist der Kern des Problems tatsächlich:
👉 die mangelnde Qualität der Kommunikation.

Darum mein heutiger Appell an alle Unternehmer:innen und Führungskräfte:
𝗪𝗲𝗿𝗱𝗲𝗻 𝗦𝗶𝗲 𝘀𝗶𝗰𝗵 𝗯𝗲𝘄𝘂𝘀𝘀𝘁, 𝘄𝗶𝗲 𝘄𝗶𝗰𝗵𝘁𝗶𝗴 𝗴𝘂𝘁𝗲 𝗞𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗸𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗶𝘀𝘁.
Für Sie selbst, für Ihre Mitarbeitenden – und für die Zukunft Ihres Unternehmens.

Und wenn Sie es noch nie gemacht haben, dann ist ein erster Schritt zu definieren, 𝘄𝗮𝘀 𝗶𝗻 𝗜𝗵𝗿𝗲𝗺 𝗨𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗲𝗵𝗺𝗲𝗻 „𝗴𝘂𝘁𝗲 𝗞𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗸𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻” 𝗯𝗲𝗱𝗲𝘂𝘁𝗲𝘁.

Wie steht es um die Kommunikationsqualität in Ihrem Unternehmen?
Was würden Sie gerne verbessern? 

„𝗪𝗼𝗹𝗹𝗲𝗻 𝗦𝗜𝗘 𝗺𝗶𝗿 𝗷𝗲𝘁𝘇𝘁 𝗮𝘂𝗰𝗵 𝗻𝗼𝗰𝗵 𝗲𝗿𝘇ä𝗵𝗹𝗲𝗻, 𝗱𝗮𝘀𝘀 𝗶𝗰𝗵 𝗺𝗶𝘁 𝗺𝗲𝗶𝗻𝗲𝗻 𝗠𝗶𝘁𝗮𝗿𝗯𝗲𝗶𝘁𝗲𝗿𝗻 𝗺𝗲𝗵𝗿 𝗸𝘂𝘀𝗰𝗵𝗲𝗹𝗻 𝗺𝘂𝘀𝘀?“ 🤨

So begann mein Erstgespräch mit einem Unternehmer – vom Personalverantwortlichen dazu verdonnert, sich mit mir zu unterhalten.

Der HR-Chef versinkt neben mir fast im Boden. Und ich? Ich bin tatsächlich einen Moment sprachlos. Dann sage ich:
„Ich kenne sie jetzt erst zwei Minuten, aber sie machen mir nicht den Eindruck, als würden sie ihr Unternehmen in einen Streichelzoo verwandeln wollen.“

Plötzlich hatten wir eine Gesprächsbasis!
Wir haben uns zwei Stunden unterhalten – über seine Visionen, warum er glaubt, dass seine Führungskräfte diese nicht verstehen, und wie sich das auf die Mitarbeitenden auswirkt.

Und danach … danach haben wir angefangen zu arbeiten.

✅ Das erste Zwischenergebnis:
Niemand im Unternehmen wollte „kuscheln“.
Klarheit über 𝗭𝗶𝗲𝗹𝗲, 𝗥𝗼𝗹𝗹𝗲𝗻 𝘂𝗻𝗱 𝗩𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗿𝘁𝗹𝗶𝗰𝗵𝗸𝗲𝗶𝘁𝗲𝗻 sowie 𝗪𝗲𝗿𝘁𝘀𝗰𝗵ä𝘁𝘇𝘂𝗻𝗴 𝗳ü𝗿 𝗟𝗲𝗶𝘀𝘁𝘂𝗻𝗴𝗲𝗻 waren die eigentlichen Themen.

👤 Der Unternehmer:
Der schüttelt heute den Kopf über unser erstes Zusammentreffen.

➡️ Und der Kern der Geschichte:
Manchmal muss man genau hinhören, was einem die Mitarbeitenden zu verstehen geben.
Und manchmal braucht’s halt einen Übersetzer, der beide Seiten unvoreingenommen wahrnimmt.

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Wo sollte genauer hingehört werden?

Jede Unternehmerin, jeder Unternehmer und alle HR-Verantwortlichen denken darüber nach, wie sie Mitarbeitende binden können.

Viele gute Ideen haben jedoch den Nebeneffekt, dem Unternehmen mitunter viel Geld zu kosten. ➡ Dass auch in solche Maßnahmen gut investiert sein kann, besprechen wie ein anderes Mal 😉.

Aber es gibt ein paar Dinge, die nichts kosten, außer aufmerksame Führungskräfte. Eines davon ist Lob. Und zwar: Ehrlich gemeintes und gut kommuniziertes Lob!

Kostet gar NIX und ist dabei so viel wert.

Mitarbeitende zu loben ist Teil eines gemeinsamen Führungsverständnisses eines Unternehmens. Das kann man erarbeiten und etablieren und dann kurz-, mittel- und langfristig davon profitieren. Als Führungskraft, Unternehmerin und Unternehmer und natürlich auch als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter.

Sie sind in Ihrem Unternehmen für Mitarbeiterführung verantwortlich und wollen mehr darüber erfahren, was sich alles hinter diesem Führungsverständnis verbirgt?

Melden Sie sich einfach. Ich freu mich auf das Gespräch.

... doch was tun, wenn sie sichtbar werden?

Viele Firmen haben mit den aktuellen wirtschaftlichen und politischen Bedingungen zu kämpfen. Da ist gute Führung gefragt – die des Unternehmens und die der Mitarbeitenden.

Besonders schwierig wird die Lage, wenn man durch den Erfolg der letzten Jahre träge wurde.

Aber man hat IMMER die Möglichkeit, Dinge besser zu machen – auch in angespannten Situationen.

Was also tun, um gute Führung zu ermöglichen?

In der Krise ist essenziell, was Unternehmen auch in Zeiten des Aufschwungs voranbringt:

1. Definierte Ziele, auf die alle hinarbeiten
2. Eindeutige Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse
3. klare und zielgerichtete Kommunikation
   Außerdem:
4. das zielgerichtete Einsetzen von Stärken und
5. Wertschätzung für Geleistetes.

Natürlich hilft eine strategische Vorbereitung auf Krisen – doch sie nützt wenig, wenn es intern an Klarheit und Führung fehlt.

Umgekehrt gilt: Wer sich rechtzeitig um diese fünf Punkte kümmert, ist in der Krise widerstandsfähiger.

Ja, das kann ich. 👍 

„Super, wann kannst Du anfangen?” Jetzt, und zwar mit folgenden vier Fragen:

1. Was verstehst Du unter Führung und was verstehen Deine Führungskräfte darunter?
2. Wie viel Zeit haben Deine Führungskräfte, um Führungsaufgaben zu erledigen?
3. Auf Basis welcher Grundlagen sollen sie führen und Entscheidungen treffen?
4. Was sollen die Führungskräfte im Training lernen? Wo siehst Du den größten Bedarf und wo glaubst Du, sehen ihn Deine Führungskräfte?

Führungskräfteentwicklung beginnt nicht beim Delegieren oder richtigen Abhalten von Konfliktgesprächen, sie beginnt deutlich davor.

Viele meiner Kunden sind sich dessen zu Beginn nicht bewusst. Spätestens dann, wenn wir diese und ein paar weitere Fragen gemeinsam beantworten, ist ihnen klar, wie essenziell diese Vorarbeit ist. Und, um wie viel besser sie danach mit Ihren Führungskräften zusammenspielen werden. 🤝

Wie sieht es bei Ihnen aus, haben Sie Ihre Antworten auf die Fragen schon parat?

In Meetings, Verhandlungen und auch in Zweiergesprächen passiert es regelmäßig:

Jemand spricht – das Gegenüber hört zu … oder man glaubt es zumindest.

Doch oft wird nicht wirklich zugehört, sondern sofort interpretiert. Und auch gleich nach der passenden Erwiderung gesucht.

Ein häufiges Problem dabei:

Alle sind überzeugt, das Gleiche zu meinen – und doch reden sie über völlig unterschiedliche Dinge.

Das kann zwei Folgen haben:

1. Eine unnötige Diskussion entsteht.
2. Alle glauben, sich einig zu sein – doch in Wahrheit wurde aneinander vorbeigeredet. Das fällt meist erst später auf und kann dann zu großen Problemen führen.

Mein Tipp für klarere Kommunikation:

👂 Aktiv zuhören, bevor man interpretiert.

❓ Mutig sein und nachfragen: „Wie hast du das gemeint?“

So entsteht echte Verständigung – und vielleicht sogar eine ganz neue Perspektive. 😊

Was sind die einprägsamsten Erfahrungen die Sie mit Fehlinterpretationen gemacht haben?

Ein Unternehmer übernimmt mit Anfang 30 den Familienbetrieb mit 120 Mitarbeitenden. Fünf Jahre später sitzt er mir gegenüber und sagt:

💬 „Ich weiß gar nicht, vor welcher Herausforderung ich eigentlich stehe. Seit Jahren gehen Mitarbeitende in Pension, neue lassen sich kaum finden. Know-how geht verloren, und die Kommunikation im Team stockt. Und irgendwie ist die Stimmung komisch.“

Nach ein paar gezielten Fragen – und als ihm klar wurde, dass ich ihm nicht „meinen Weg“ aufzwängen werde – stellte sich heraus:

Er war verzweifelt. Es lief so vieles nicht mehr rund, dass er gar nicht wusste, wo das Übel seinen Anfang nahm.

Kurze Zeit später starteten wir – und wo? Bei ihm selbst:

🎯 seinen Zielen

💎 seinen Werten

🚀 seinen Stärken

Das war der Beginn eines echten Wandels. Heute weiß er: Es wird noch etwas dauern, bis alle Mitarbeitenden gut in diesen Veränderungsprozess integriert sind – aber er sieht schon jetzt die positive Entwicklung.

Mich sprach eine Teamleiterin eines mittelständischen Unternehmens an. Ihre Frage: „Wie bringe ich meinen Chef dazu, mir mehr Wertschätzung zu zeigen?“

Meine Gegenfrage: „Wie zeigst DU ihm, dass du ihn schätzt?“

Die Antwort? „Gar nicht.“ Nicht, weil sie nichts an ihm schätzen würde, sondern weil sie nie daran gedacht hat, dass es auch für ihn wertvoll sein könnte, das zu wissen.

Was kann sie tun?

• Klarheit gewinnen: Was bedeutet Wertschätzung für sie persönlich?
• Vorleben: Beginnen, dem Chef selbst Wertschätzung entgegenzubringen.
• Gespräch suchen: Offen und direkt über ihre Erwartungen sprechen.

Und ganz wichtig: Andere Menschen kann man nicht ändern – nur sich selbst.

Wie gehen Sie mit Wertschätzung in Ihrem Unternehmen um?

So ein Unternehmer bei unserem ersten Kennenlernen – ich dachte mir: „Aha!”

Also gibt es am Eingang wohl ein Sammelbecken, in dem all diese Gefühle abgegeben werden – meine Vermutung.

• Man ist dann scheinbar nicht mehr enttäuscht, wenn die vielversprechende Nachwuchsführungskraft zum Mitbewerb wechselt.
• Auch nicht mehr überrascht, wenn der zaudernde Kunde doch zusagt.
• Man ist nicht traurig, wütend oder völlig verloren, wenn der Sohn sagt, er will den Familienbetrieb nicht übernehmen.
• Aber auch nicht überglücklich, wenn dafür die Nichte das Unternehmen gerne in die nächste Generation führen möchte.

Wir könnten wohl ewig so weitermachen, die Beispiele sind so vielfältig wie unsere Mitarbeiter:innen.

Ich behaupte: „Emotionen gehören zum Leben!” Und was wären unsere Unternehmen wohl für trostlose Orte ohne sie?

Darum lasst uns bitte weiterhin glücklich sein, wenn etwas gelingt, verzagt, wenn es „daneben geht”, und stolz auf das ganze Team, wenn es auch in schweren Zeiten zusammenhält.

Aber eines steht ebenso außer Frage: Sachlichkeit und Inhalte dürfen dabei nicht auf der Strecke bleiben.

Eigentlich klingt es einfach – es geht doch nur darum, 24 Stunden am Tag gut einzuteilen. Und doch fällt es oft so schwer? 

➡ Was ich rate, warum und vor wem ich immer den Hut ziehen werde, lesen Sie jetzt: 

Hier die beiden wichtigsten Erkenntnisse, die ich über die Jahre gelernt habe, vielleicht helfen sie Ihnen auch: 

• Prioritäten setzen: Nicht alles ist gleich wichtig. Es hilft, den Fokus auf die Dinge zu legen, die wirklich zählen – beruflich und privat. 
• Perfektionismus ablegen: „Gut genug" ist oft besser als perfekt, denn Perfektion kostet wertvolle Zeit und ist in den seltensten Fällen nötig. 

Durch die harte Schule des Zeitmanagements bin ich gegangen, während ich versucht habe Leistungssport, Studium und Job parallel zu meistern. Spätestens hier wurde mir klar, dass ein Tag nur 24 Stunden hat, selbst wenn man um 4:00 Uhr morgens die erste Trainingseinheit absolviert. 

Das damals Gelernte hat mir in meiner beruflichen Laufbahn geholfen, als es galt, jede Menge Projekte, eine Vielzahl großartiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, anspruchsvolle Kunden und Deadlines, die ihrem Namen alle Ehre machten, gerecht zu werden. 

Heute kann ich sagen: Ich habe 1.000 Strategien getestet und fast genauso viele wieder verworfen 😉. Dabei habe ich viel über Ziele, Ansprüche und Endlichkeit gelernt. 

Vor wem ich, bei allem Wissen, mein Leben lang in Sachen Zeitmanagement den Hut ziehen werde? 

➡ Alleinerziehende Mütter ohne nennenswerte familiäre Unterstützung – Chapeau! 

Welche Zeitmanagement-Tipps haben Ihnen bisher am meisten geholfen? 

Das wäre ein Idealbild. 

Häufiger ist es aber so, dass mit der nachfolgenden Generation manche Werte ausgeprägter werden und andere weniger, oder auch ein neuer Wert hinzukommt. 

In einem Familienunternehmen passiert es allerdings kaum, dass sich die Werte zur Gänze verändern. Das ist (für viele) eine gute Nachricht 😊. 

Aber auch eine leichte Verschiebung der Werte kann die Beteiligten vor große Herausforderungen stellen. 

Neben guter Planung hilft hier vor allem: 

• Ehrlichkeit, 
• gegenseitige Wertschätzung, 
• Mut und 
• Vertrauen. 

Viel Erfolg und gutes Gelingen bei der Unternehmensübergabe! 

Unternehmensnachfolge war das Thema der Veranstaltung, für die ich im November nach Wien aufgebrochen bin – und die Reise hat sich definitiv gelohnt!

Die Junge Wirtschaft berichtet seit geraumer Zeit, dass in den nächsten Jahren über 50.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen. Doch die damit verbundenen Herausforderungen bekommen selten genug Aufmerksamkeit. 

Es geht nicht nur darum, jemanden zu finden, der oder die den Betrieb übernehmen möchte. Neben den finanziellen und rechtlichen Aspekten sind es vor allem Inhalte und Werte, die bei allen Beteiligten Emotionen auslösen. 

Was sind also die Schlüssel zu einer erfolgreichen Übergabe? 

• Miteinander reden – das kann man nicht oft genug betonen. 
• Loslassen können. 
• Klare Regeln aufstellen. 
• Gegenseitige Wertschätzung. 
• Verständnis und Vertrauen. 

Sich für diese anspruchsvolle Aufgabe Unterstützung zu holen ist keine Schwäche, sondern ein Zeichen unternehmerischen Weitblicks. 

Ja, und zwar nicht nur inhaberseitig, sondern auf allen Unternehmensebenen – das bedeutet enorm viel Know-how-Verlust, sofern man sich nicht rechtzeitig darum kümmert.

Was kann man tun, wenn pro Jahr plötzlich mehrere Pensionierungen anstehen?

Hier ein paar Möglichkeiten:

• die scheidenden Mitarbeiter frühzeitig einbeziehen,
• die Nachbesetzung rechtzeitig vorantreiben,
• auf vielleicht noch ungewöhnliche Maßnahmen setzen, z. B. Videotutorials über die Arbeitsschritte erstellen,
• je nach Position eine parallele Arbeitszeit für ausreichend Einarbeitung ermöglichen,
• schrittweise Übergänge schaffen.

Kreativität in den Lösungsansätzen zahlt sich aus,
Wertschätzung im Prozess ebenso.

Viel Erfolg!

„Regina, du benutzt kaum englische Begriffe und nur selten Fachvokabular – so erkennt doch niemand, was Du alles kannst!” 

Das hat mir kürzlich ein ehemaliger Kollege gesagt.

Hmmmm … ist das wirklich so? Ich sehe das anders. Mich beeindruckt es immer, wenn mir jemand komplizierte Sachverhalte so erklärt, dass ich sie wirklich verstehe. 

Wirke ich klüger und erfahrener 🤓, wenn ich Anglizismen benutze und mit Fachbegriffen um mich werfe? 

Mag sein. Aber, 

➡ ich habe für mich beschlossen, lieber nahbar zu sein, denn 

➡ meine Kunden schätzen den Austausch auf Augenhöhe. 

➡ Ich möchte die Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, unterstützen und 

➡ den Menschen darin nicht das Gefühl geben, ich sei ihnen überlegen, weil ich eine Sprache spreche, die sie nicht verstehen. 

Wie sehen Sie das? Fachvokabular nur dort einsetzen, wo es nötig und sinnvoll ist? Oder lieber in der Sprache kommunizieren, die ganz eindeutig der eigenen Branche zuordenbar ist?

Unterschätzen Sie nie Ihre Vorbildfunktion als Unternehmer:in oder Führungskraft! 

😊 Haben Sie heute schon jemanden angelächelt? 

👋 Sie grüßen nur, wenn die Mitarbeiter Sie zuerst grüßen? 

 👂 Hören Sie Ihren Führungskräften ehrlich zu? 

„Ja, selbstverständlich.”

„Natürlich nicht nur dann.” 

„Aber sicher!” 

Wenn so oder ähnlich Ihre Antworten lauten, dann machen Sie Vieles richtig und Sie haben damit einigen Unternehmersinhaber:innen und Geschäftsführer:innen und vielen Führungskräften etwas voraus. 

Ja, immer noch. Die Zeiten von strengem Hierarchiedenken sind noch nicht vorbei, auch wenn uns unsere Social Media Bubble häufig etwas anderes weiß machen möchte. 

Darum, gehen wir gemeinsam mit gutem Beispiel voran. 

P.S.: Niemand muss täglich als grinsendes Honigkuchenpferd durch den Betrieb laufen 😉, aber freundlichen Menschen werden schlechte Tage nicht nachgetragen.

„Wir haben aber hunderte von Mitarbeitern. Wie sollen wir die Einzigartigkeit unseres Unternehmens in so vielen Köpfen verankern?“ 

Die Frage ist gleichermaßen legitim wie essenziell. Bei einer großen Belegschaft ist natürlich ein geplantes Vorgehen sinnvoll. 

Die Basis gilt jedoch für alle Unternehmen: 

Ehrlichkeit 👉 Offen sagen, wohin man will – was das Ziel des Unternehmens ist. Manch einer ist erstaunt, wie begeistert Menschen mitlaufen, wenn sie wissen, wohin es geht. 

Verantwortung 👉 Wer erkennt, welche die eigenen Aufgaben am Weg zu diesem gemeinsamen Ziel sind, wird effizienter arbeiten. 

Wertschätzung 👉 Gesehen zu werden ist essentiell. Sei es durch ein Danke für die Leistung, ein deutlich formuliertes Lob oder das Übertragen von Verantwortung – nicht nur finanzielle Zuwendungen drücken Wertschätzung aus. 

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Gehen Ihre Mitarbeiter motiviert in die Richtung, die Sie eingeschlagen haben? 

Wenn man weiß, wohin man möchte, wird der Weg sich finden.

„Bitte Frau Meier, kommen Sie mir nicht mit oberflächlichen Sinnsprüchen!“

 
Seien Sie versichert, das liegt mir fern. Wer jedoch in seinem Leben schon einmal äußerst ambitioniert einem Sport nachgegangen ist,  weiß wovon ich spreche.
 
Hat man ein Ziel vor Augen, das hoch gesteckt, aber erreichbar ist, entwickelt man die Energie und Motivation, es umzusetzen. Man sucht nach Möglichkeiten und Lösungen. Man wird enorm erfinderisch und holt sich die richtige Unterstützung ➡ und so findet sich der Weg.
 
Erarbeiten wir gemeinsam Ihre Ziele und motivieren Ihre Mitarbeiter, Sie auf dem Weg dorthin zu begleiten. Sie werden staunen, was möglich wird. 

Einzigartigkeit von Organisationen ist wie ein Fingerabdruck - einmalig eben. Sie ist kein Trend, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor, sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.

Warum ist Einzigartigkeit so wichtig?

Anziehungskraft: Sie zieht die richtigen Menschen an – ob Kunden, Mitarbeiter oder Geschäftspartner.

Wert vor Preis: Einzigartigkeit verschiebt den Fokus von Preisverhandlungen auf den wahrgenommenen Wert. Wenn der Wert für die Zielgruppe stimmt, wird der Preis zur Nebensache. Ein Phänomen, das bestimmt jeder von uns schon einmal selbst erlebt hat.

Einzigartigkeit ist der Schlüssel, um sich von der Konkurrenz abzuheben und nachhaltigen Erfolg zu sichern.

Sie sind Unternehmer:in oder Geschäftsführer:in? Was macht die Einzigartigkeit Ihres Unternehmens aus?